Verhalen maken zit in onze menselijke psyche ingebakken. Niemand ontsnapt aan de greep van verhalen. Alleen zijn we ons daarvan niet altijd zo bewust. En misschien al helemaal niet in het bedrijfsleven en in organisaties. Ik ervaar daar een onvermogen om te spreken over datgene wat mensen werkelijk drijft. Wanneer ik in bedrijven en organisaties kom, ben ik altijd gespitst op de vraag ‘welk verhaal hier verteld wordt’. Wat is het discours in een organisatie? Mij valt op dat in dat discours weinig plaats is voor concrete personen, emoties, onvoorspelbaarheid en alles wat uniek en onvervangbaar is. Er is geen ruimte voor verwondering. Organisaties en bedrijven hebben moeite om op verhaal te komen. En dat is jammer: zodra we ons meer bewust zijn van onze narratieve identiteit kunnen we ons verhaal sturen en bijsturen en zo meer vitaliteit aanboren (maak van je lot een plot!). Ik zal uitleggen wat ik daarmee bedoel a.h.v. mijn recente observaties in de Corona-crisis. De eerste neiging is vaak om heel instrumenteel om te gaan met de crisis. Leiders gaan handelen en communiceren over dat handelen. Er komen nieuwe actieplannen, protocollen, bedrijfsmodellen, verdienmodellen en handelingsplannen met ‘de crisis’  als achtergrond en context.  Er wordt niet of nauwelijks gesproken over wat dit betekent voor de missie en visie van een organisatie. Of, nog meer ingezoomd, wat dit betekent voor de gedrevenheid en motivatie van medewerkers. Mijn stelling is dat dit ten koste gaat van de vitaliteit van organisaties en van hun medewerkers. Maar ook ten koste gaat van een inclusieve cultuur. En ik stel vast dat dit komt omdat we niet op verhaal komen in ons dagelijkse werk. Dat vraagt namelijk een andersoortig gesprek dan we gewend zijn. Natuurlijk: we spreken over waarden en drijfveren tijdens speciale sessies over missie en strategie. Dan gaan we er even goed voor zitten en met een beetje geluk komen dan ook de persoonlijke drijfveren en waarden op tafel. Maar niet iedereen uit die organisatie zit bij zo’n sessie. En dan komen we bij een veelgehoorde klacht van medewerkers dat ze gebrek aan visie ervaren bij hun leidinggevenden of in hun organisatie. Of de klacht dat ze de visie niet herkennen in de praktijk van een organisatie.

Het uitwisselen van verhalen is een vorm van constructieve menselijke communicatie en onderzoek die een heel andere dynamiek heeft dan de gewoonlijke gesprekken en vergaderingen op de werkvloer. Verhalen hebben een trekkracht: ze helpen ons bij onze morele vorming. En in het bijzonder: ze helpen ons om een meer inclusieve cultuur te realiseren. Heel concreet: een verhaal kan mij verleiden op een heel andere manier naar iemand te kijken. Verhalen stimuleren de verbeelding en cultiveren het vermogen om iemand anders perspectief in te nemen. Het lezen van verhalen (en het luisteren)  zijn goede oefeningen in perspectiefwisseling. De methodiek van het socratische gesprek is overigens een van de manieren om bij die verhalen te komen.